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婦女專欄
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以教練式領導培養創新領導者
作者: 王鳳奎《教授》 時間:2019/10/28
 

  一位卓越的個人和一位卓越的領導者之間最大的區別在於培養他人成為領導者的能力。領導者若是只有卓越的追隨者,這是加法的領導力;但是領導者帶領的追隨者也是卓越的領導者,這是乘法的領導力。卓越的領導者不能只有卓越的個人能力,還要能夠將個人能力傳承給追隨者,以促成追隨者卓越的成長,也成為卓越的領導者。所以判斷領導者是否卓越的最終標準:培養多少卓越的追隨者成為卓越的領導者。切記!如果你想成為一個成功的創新領導者,那你應該記得你曾培養過多少成功的創新領導者。

  人類的處事風格與行為表現源自其心智模式,亦即信念,而企業領導者的心智模式為「成為行動擁有」(BeDoHave),是非常目標導向與結果導向的,強調以願景與目標引導策略與行動,而教練最大的功能是將被教練者的心智模式轉化為領導者的心智模式,而教練式領導就是協助與培養追隨者成為領導者,本文將以著名的前GE執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)為例,說明教練式領導者培養創新領導者的功效。

傑克‧威爾許(Jack Welch)的案例

  被《財星》雜誌(Fortune)譽為20世紀最佳經理人及20世紀最成功CEO的前GE執行長威爾許曾說:「停止管理,學會領導」。他深信有能力的人是不願意被人管理,更不願意接受命令式領導,而他本身則是教練式領導的忠實奉行者,他不僅身體力行,也要求他所帶領的高階主管成為教練式領導者。威爾許認為身為領導者的基本標準是會當教練,不會教練就無法晉升。他的名言是:「偉大的領導者同時是偉大的教練者!」在他的直接教練下,GE不僅發展出世界最優秀的經營團隊,還培養了170多位財富500強(Fortune 500)的執行長,所以GE在威爾許的領導下也被譽為「CEO的製造工廠」!

  在擔任GE執行長的20年任內(1981-2001),為了有效領導一個業務遍及世界100多個國家,擁有員工20多萬人的龐大企業集團,威爾許只能專注於「擁有」GE上層 600 位至700位的高階主管(Top Executives),將其相當的心力花在教練這些高階主管,並直接參與他們在公司發展的選、考、育、用、留:

核准這群高階主管的職位候選者
親自考核這群高階主管的績效表現
發展及培養這群高階主管
每年花3至4個星期於這群高階主管的年度發展評量
每年約花2個月的時間參與這群高階主管的訓練與發展活動
親自參與最上層約125位高階主階的遴選,並決定他們的薪資報酬
直接督導GE的克頓維爾(Crotonville)領導力發展中心
平均每兩個星期到克頓維爾授課一次

創新追隨者需要教練式領導

  簡而言之,領導力就是目標達成力,領導者透過眾人之力,將團隊的共同目標一一達成。從上述威爾許的案例說明,卓越的領導力絕非偶然,亦非與生俱來,而是經過對卓越的追求,而且是有計畫並全力以赴所得到的結果。卓越的領導力不僅是在特定情境下,領導追隨者完成任務的方式,也是一種對待追隨者的方式、更是一種培養追隨者成為領導者的方式。

  傳統的命令型領導總不放心追隨者的所思所為,因為對追隨者創新的信心不足,所以總是要下指令,告訴追隨者該如何想、該如何做。因為不相信追隨者有創新的潛能,命令型領導者冀望藉由控制的手段,並以胡蘿蔔及棒子作為工作動力的激勵因子,驅使追隨者完成創新任務,達成創新目標。但是如果領導者像對待驢子一般對待追隨者,他們也會表現得像驢子一般,只會一步一趨,既無法發揮潛能,也不會成長,更不會有創新的作為。



  對具有創新潛能及企圖心的追隨者而言,胡蘿蔔及棒子將不會產生作用,這些追求卓越的追隨者之所以努力創新,並非不得不如此,而是因為他們願意成為卓越的創新者,甚至創新領導者。他們需要的不是胡蘿蔔及棒子,而是成為卓越創新者的能力與機會,他們需要教練式領導,協助及培養他們成為卓越的創新領導者。

  教練式領導是一種結合教練力與領導力的領導風格,適用在特定的對象與特定情境下。根據國際教練聯合會(International Coach Federation)對教練(Coaching)的定義:「教練是教練者(Coach)協助客戶(Client),亦即被教練者(Coachee),激發深思與創意的夥伴過程,用以啟發他們將個人及專業潛能極大化。」就創新領導力的觀點而言,教練式領導協助追隨者提升自覺心,洞察追隨者的心智模式,突破追隨者思維與行為的框架,並建立追隨者承擔創新改變的責任感,鼓勵追隨者向內挖掘創新潛能、向外發現創新機會,勇於達成創新目標,因而成就被教練者為創新領導者。

(全篇完)


 
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